نص الفيديو
في هذا الفيديو، سوف نغطي بعضًا من أكثر الأسئلة شيوعًا التي تظهر عندما نعمل مع أشخاص يدخلون في هذا المجال من التضامن المصغّر. وخصوصًا هذه الأسئلة المتعلقة بالقيادة: من المسؤول؟ وماذا عن الملكية؟ وما إلى ذلك من أمور. وأسئلة المشاركة: كيف نجعل الناس في مجتمعي ينتبهون وينخرطون ويفعلون أشياء معًا؟
إذًا أولًا، جانب القيادة. من الواضح أن هذا موضوع كبير جدًا، وسأحاول فقط أن أختصر وأستخلص بعض الأجزاء الصغيرة المفيدة، وبعض القصص من تجربتي. لا أعتقد أن هذا هو القول الأخير الذي يمكن قوله عن القيادة في سياق مجتمعي، لكن ربما أفتح بعض الأسئلة المفيدة.
كثير من الناس، عندما يصلون إلى هذه المرحلة من برنامج الممارسة، يفكرون: من أين أبدأ؟ هذا أحد الأسئلة الأولى. قد يكون هناك شخصان في المجموعة مستعدان لبدء تجمّع، لكن بالنسبة إلى معظم الناس، يكون ذلك التزامًا—خطوة أبعد مما يمكنهم تحمّله.
بالنسبة إلى معظم الناس، نوصي بالبدء بمجموعة دعم صغيرة (Crew). لدى ناتي (Nati) وأنا آراء مختلفة بشأن هذا، لكن من وجهة نظري فحسب، أعتقد أنه من الأسهل بدء مجموعة دعم صغيرة ضمن مجموعة قائمة. ربما ضمن شيء يشبه إلى حد ما تجمّعًا. لذا قد يكون ذلك مجتمعًا قائمًا أنت جزء منه: قد يكون مجموعة على فيسبوك، أو ربما هناك مهرجان تذهب إليه كل سنة وتحبه حقًا… أي نوع من المجتمعات القائمة مسبقًا التي لديها نوع من الهوية المشتركة، ونوع من الإحساس المشترك بما يعنيه أن نكون «نحن». أعتقد أن ذلك مكان رائع حقًا للبدء عندما ستشكّل أول مجموعة دعم صغيرة لك. لست بحاجة إليها بالضرورة. يمكنك ببساطة أن تبدأ مع الأشخاص الموجودين في هذا البرنامج.
النقطة المحورية التي أوصي بها هنا هي: ما أصغر خطوة أولى يمكنني اتخاذها في الاتجاه الصحيح؟ هل يمكنني دعوة الجميع إلى محادثة واحدة؛ هل هناك أربعة أشخاص أريد دعوتهم؟ سنجري محادثة واحدة، وسننفذ عيادة حالات واحدة أو نوعًا آخر من الممارسة العلائقية، ثم إذا سار ذلك على ما يرام، تقدّم دعوة أكبر قليلًا: هل ترغبون في العودة؟ هل نجري ثلاث محادثات؟ أم ست محادثات؟ ابدأوا ببساطة ودعوا الأمر ينمو خطوة بخطوة. هذا حقًا هو الجزء الأساسي.
قد يكون هناك شخصان في المجموعة مستعدان الآن لبدء تجمّع، وأعتقد أنه من الضروري تصوّر ذلك بوصفه التزامًا يمتد عدة سنوات. فإقامة تجمّع تتوقع أن يضم عشرات الأشخاص على الأقل، يبنون علاقات ثقة، ويتعرفون إلى بعضهم بعضًا حقًا، ويبدؤون بدعم بعضهم بعضًا بطرائق ذات معنى، سواء من حيث تضامنهم العاطفي أو تضامنهم الاقتصادي. أعتقد أن ذلك ينطوي على قدر كبير من العمل. فيه كثير من الابتكار والبناء، وأنت تبني شيئًا من لا شيء، صحيح؟ ربما لديك شيء في مخيلتك، فكرة غامضة جدًا. كيف تُجسّد ذلك فعليًا في الواقع؟ سوف يستغرق الأمر وقتًا طويلًا. من الجميل تخيل أن المجتمع سيكون «ذاتي التنظيم»، وأن الجميع سيتحملون المسؤولية ويصنعون هذا الشيء. لكن نعم، على الأقل في البداية، حين يكون معظمه متخيَّلًا ولم يصبح حقيقيًا بعد، سيتعين على الأشخاص المؤسسين الأوائل توفير كثير من الطاقة. سوف يستغرق الأمر بعض الوقت فحسب. وفي نهاية المطاف قد تصل إلى وضع يكون لدى كثير من الأشخاص المختلفين فيه هذا الشعور بالملكية، ويتخذ كثير من الأشخاص المختلفين أفعالًا قيادية ويساعدون المجتمع على أن يسير بصورة جيدة حقًا، لكن ذلك على الأرجح لن يحدث بين ليلة وضحاها. لذا كن واضحًا جدًا، واضحًا جدًا. هل لديك القدرة، وهل أنت مستعد لتقديم هذا الالتزام الكبير وإجراء تجربة كبيرة؟
على الأقل عندما كنت أنا وناتي نصمم أول تجربة تجمّع لنا، قلنا إننا سنجري تجربة لمدة ستة أشهر. كانت الدعوة الأولى: سنقيم لقاءً، وأنتم مدعوون للمجيء إلى هذا اللقاء، ثم ستكون لدينا مجموعات دعم صغيرة/مجموعات منزلية خلال الأشهر الستة التالية. وفي نهاية فترة الأشهر الستة تلك، سنراجع الأمر ونقرر إن كنا نريد الاستمرار. وبينما أعلنّا للناس أنها تجربة لمدة ستة أشهر، كنا في أعماق أفكارنا نفكر بالفعل: حسنًا، إذا سار ذلك على ما يرام، فسنود أن نكرره مرتين أو ثلاث مرات، ربما. لذا فهي بالفعل سنة، وربما سنتان ستستمر فيهما هذه التجربة. لذلك عليك أن تنظر قليلًا إلى المستقبل عندما تكون في ذلك الموقع التأسيسي.
بافتراض أنك، مثلي، تريد أن تكون في سياق تتاح فيه للجميع فرصة القيادة أحيانًا، حيث يوجد شعور بالقوة المشتركة، والمسؤولية المشتركة، والمساءلة المشتركة، وحيث لا يكون أحد شخصًا مميزًا على نحو خاص. فلا يوجد حقًا مدير أو شخص واحد مسؤول، بل تكون السلطة موزعة. للوصول إلى تلك المرحلة، سيكون دورك بوصفك مؤسسًا، أو بادئًا/داعيًا أو مستضيفًا، مهما كانت لغتك، هو أن كثيرًا مما سيتعين عليك فعله هناك يتعلق بالتشجيع. إنه تشجيع الناس على الانخراط والنهوض بدورهم.
بالنسبة إليّ، هذا بسيط جدًا. أنا أحب الكلام. وأحب أن تكون لدي آراء بشأن الأمور. لذلك عندما نكون في محادثة جماعية، أرغب دائمًا في التطوع بنصيحتي أو فكرتي: أوه، هل فكرتم في هذا؟ لكن بوصفي شخصًا يحاول تشجيع الآخرين على امتلاك فاعليتهم الخاصة وتنمية قيادتهم الخاصة، فقد يكون من الأجدى من إعطائي إجابتي أن أقول: «يا جيم، ما رأيك؟ يا سالي، ما رأيك؟» مثلًا: «أعتقد أن لديك على الأرجح شيئًا مفيدًا حقًا لتشاركه بشأن هذه النقطة». مجرد ممارسة هذه المهارة الأساسية في التشجيع، كما تعلم: «ما تفعله رائع. أنا أحبه. كيف يمكنني دعمك؟ ينبغي أن تفعل المزيد منه. هل فكرت في القيام به بهذه الطريقة؟»
إنها وضعية كاملة. إنها مهارة كاملة. بوصفي شخصًا أسس عددًا من المجتمعات المختلفة ومجموعات الدعم الصغيرة والشركات من هذا النوع، فهي ممارسة حقيقية، عضلة اضطررت إلى تمرينها على مر السنين كي أتعلم حقًا كيف أخرج من النهج الخادم للذات مثل: «سأفعل ذلك. سأصلحه. سأكون البطل». كما تعلم، ذلك يغذي غروري كثيرًا، وأنظر بدلًا من ذلك إلى كيفية رعاية الآخرين وتنميتهم. يصبح الأمر أشبه برقصة منسقة: فبينما نشجع الآخرين على الانخراط، يعني ذلك أنه سيتعين عليّ أن أتراجع إلى حد ما. إنها مثل لعبة بين لاعبين، سيتعين عليّ أن أفسح بعض المجال للشخص الآخر كي يحضر إليه.
لذا، بهذا المعنى، تعني القيادة المشتركة التخلي عن السلطة. وتعني أنه إذا أردت أن أكون في بيئة لا أكون فيها أنا وحدي من يقرر، بل يكون فيها 10 أشخاص أو 30 شخصًا يشعرون بأنهم مُمكَّنون، وبأن لهم رأيًا ذا معنى، فسيعني ذلك أن الأمور لن تسير كلها وفق ما أريد. ومرة أخرى، إنها عملية تطورية كاملة. إنها نوع كامل من النضج المطلوب للاعتياد على فكرة أنني لست المسيطر. فهذا مشروع مشترك، وستسير بعض الأمور وفق ما أريد، لكن ستكون هناك أمور أخرى سأكون غير سعيد بها حقًا. وسيتعين عليّ ببساطة أن أتعلم كيف أتعايش مع ذلك. وبوصفي شخصًا مثلي، يميل إلى الكمالية ويريد حقًا أن تُنجَز الأمور بطريقة معينة، فقد تطلب الأمر الكثير من العمل الواعي والتأمل الذاتي وتنمية وعيي بذاتي، وتلقي التغذية الراجعة والتأمل من الآخرين، كي أتعلم: أين تقع حدودي المهمة حقًا التي أحتاج إلى التمسك بها والقول: هذا أساسي؟ أن أقول: لا يمكنني السماح بتجاوز هذا الحد. وأين تكمن الفرص، وهي الأكثر شيوعًا بكثير، التي يمكنني فيها بالفعل أن أترك الأمور تمضي، وأن أتحلى بالصبر والتسامح، وأن أكون فضوليًا بشأن الكيفية التي قد يفعل بها الآخرون الأمور بطريقة مختلفة.
ومع مرور الوقت، تعلمت أنه حين يفعل الآخرون الأمور بطريقتهم، تكون طريقتهم في فعلها أفضل من طريقتي في كثير من الأحيان. كما تعلم، لدينا ببساطة طرق مختلفة في التفكير. فلديهم منظور مختلف ومجموعة مختلفة من الأولويات. قد يكون بعض الناس طبيعيين جدًا في هذا الأمر. أما أشخاص آخرون مثلي، فيتطلب منهم تعلمه جهدًا كبيرًا حقًا. كيف أتخلى عن السلطة؟ كيف أتخلى عن السيطرة؟ كيف أسمح لهذه المجموعة بأن تكون أكثر عفوية وأقل خضوعًا لخططي؟ ما زلت نوعًا ما مبتدئًا في هذه العملية: التقدم إلى الداخل والخروج، والتقدم إلى الأمام والتراجع إلى الخلف.
هذا يحتاج حقًا إلى أن يكون مقصودًا. فلا أعتقد أن ذلك يحدث بالسحر فحسب. كما تعلم، ولا أعتقد أنه يحدث بين ليلة وضحاها أيضًا. أعتقد أنها عملية صبورة، وأردت أن أشارك قصة صغيرة من تجربتي في Enspiral، كانت بالنسبة إليّ مثالًا لافتًا حقًا على نوع من القيادة التي أردت أن أحتذي بها. كان لدي هذا النموذج الذي لم أره من قبل: أحب هذا، أريد أن أفعل ذلك.
لذلك، في وقت مبكر إلى حد ما بعد انضمامي إلى Enspiral، ربما كنت هناك منذ أقل من سنة. كنا في أحد تجمعاتنا الكبيرة. إنه نوع من اللحظات الذروية في تقويمنا المشترك، والجميع حاضرون. وفي إحدى الأمسيات، روى Josh Vial، مؤسس Enspiral، قصة عن كيف كان في موقع قيادة بالغ الأهمية منذ البداية، وأنه لا يريد أن يبقى في ذلك الموقع طوال الوقت. وفي النهاية، يود أن يكون مجرد عضو في المجتمع، مثل جميع أعضاء المجتمع الآخرين. استخدم هذا التشبيه الذي ظل عالقًا في ذهني منذ ذلك الحين، منذ سنوات عديدة، وهو إشعال النار. عندما تبدأ بإشعال ذلك اللهب الصغير، قد تحتاج إلى النفخ عليه قليلًا. تكون هناك جمرات صغيرة، فتنفخ عليها، وهذا يساعد اللهب على الاشتعال. وإذا لم تنفخ بما يكفي، فقد ينطفئ اللهب. لكن إذا نفخت كثيرًا، فقد تنطفئ ألسنة اللهب أيضًا، لأنك ستطفئها بنفخك.
قال إنه يرى دوره بوصفه مؤسس هذا المجتمع كالشخص الذي ينفخ على اللهب نوعًا ما. فهو يريد أن يساهم. لأنه إن لم يضع طاقته في ذلك، فقد لا يحدث شيء؛ لن يحدث الأمر من دونه. لكن إذا وضع الكثير منها، فسيتبدد الأمر ويختفي أيضًا، لأن الناس سيعتمدون عليه ببساطة في فعل كل شيء.
وهكذا، قام بعمل جميل حقًا حين قال: هذه موازنة دقيقة، وأنا أحاول السير على الخط الرفيع بين هذين القطبين، وأحتاج إلى دعمكم للسير على ذلك الخط. وأعلن: بعد ستة أشهر، سأذهب في عطلة حقيقية. سأكون غير متاح. لن أكون هنا.
ولذلك، خلال الأشهر الستة التالية، مررنا معًا بعملية وجدنا فيها أساسًا جميع المسؤوليات التي كان يتحملها، وكيف يمكننا توزيعها على أشخاص مختلفين. من لديه الإذن لتعديل الموقع الإلكتروني؟ من لديه جدول البيانات الذي يحتوي على عناوين البريد الإلكتروني للجميع؟ ما جميع هذه المهام الصغيرة والأدوار الصغيرة التي كان يتحملها، وكيف يمكننا توزيعها؟ وعلى مدى فترة الأشهر الستة تلك، أخذ المزيد والمزيد من الناس يتولون نصيبهم الصغير من تلك المهام العملية جدًا. ثم غادر، وذهب في عطلة، وأصبح غير متاح. كان بعيد المنال ومنقطع الاتصال.
عاد بعد ستة أشهر ليجد أن 8 أو 10 آخرين منا قد تقدموا حقًا بطريقة مختلفة. ربما كان الأمر فوضويًا قليلًا. كما تعلم، لم يكن بالكفاءة نفسها أو بالتنظيم المثالي الذي كان يتصوره في ذهنه، لكن الأمر كان حيًا ويعمل، وشعر عدد أكبر بكثير من الناس بأن لديهم حس الملكية والسلطة والتأثير. كأنهم يقولون: هذا مكاني، والأمر متروك لي، وهذه مسؤوليتي.
لذا، فإن تلك العملية الصريحة والمقصودة للتراجع وإفساح المجال للناس كي يتقدموا، مكّنته من التنحي عن كونه المؤسس الوحيد. أعني أنه لا يزال شخصية مهمة جدًا. ولا يزال يرسّخ شيئًا من قيمنا ورؤيتنا. ولا تزال لديه علاقات كثيرة مع كثير من الناس. وربما يعرف أشخاصًا أكثر مما يعرفه بقيتنا. لكن دوره أقل بكثير، والفرق أقل بكثير الآن. نحن نؤدي أدوارًا متشابهة بدرجة أكبر لأنه مر بعملية التراجع تلك، عن قصد شديد.
هذا ملهم جدًا بالنسبة إليّ. ذلك هو النموذج الذي أحاول الاحتذاء به، وربما تكون هذه طريقة مفيدة لك أيضًا للتفكير في قيادتك.
أحد الأسئلة الرئيسية التي نتلقاها هو: “كيف أجعل الناس في مجتمعي أكثر انخراطًا؟” قبل أن نبحث في الكيفية، أريد أن أعود قليلًا إلى الوراء، وأنظر في كيفية عمل الانخراط فعلًا. وأعتذر لإبلاغك بهذا، لكن إذا كنت تتوقع انخراطًا بنسبة مئة بالمئة، فستشعر بالإحباط، لأن الانخراط في المجتمعات لا يعمل بهذه الطريقة فعلًا. فمهما حاولنا، ومهما أردناه حقًا، يعمل الانخراط ضمن طبقات ومستويات مختلفة، اعتمادًا على قدرة الناس وأولوياتهم والطريقة التي يرغبون في الانخراط بها، أو لا يرغبون.
أجرى جاكوب نيلسن (Jacob Nielsen) دراسة كبيرة حول المجتمعات الرقمية. ثم إن ما وجده بشأن قاعدة المشاركة 1-9-90 هذه جرى لاحقًا إسقاطه أيضًا على مجتمعات أخرى غير متصلة بالإنترنت. ما اكتشفوه هو أن 1% من الناس في المجتمع سيكونون نشطين جدًا، صحيح؟ هؤلاء هم المُفعِّلون، سيشاركون، وسيُنشئون محتوى، وسيقيمون فعاليات. إنهم يحاولون الدفع نحو طرق جديدة للفعل والتعليق والتواصل.
هناك 9% سيكونون متعاونين أكثر نشاطًا. لذلك سيدعمون الـ1%. سيتبادلون المعلومات، وربما يعلّقون على بعض المنشورات، وسيشاركون في الفعاليات وأشياء من هذا القبيل.
لكن هناك 90% من الداعمين السلبيين. وما يبدو عليه ذلك هو أنهم موجودون بالفعل، يقرأون المعلومات ويقرأون التعليقات، لكنك قد لا تدرك ذلك. قد يشاركون المعلومات عن الفعاليات، وقد لا يفعلون؛ وقد يشاركون في الفعاليات، وقد لا يفعلون. ربما تكون مشاركتهم أكثر تباعدًا قليلًا.
إذًا، لماذا من المفيد معرفة هذه الطرق المختلفة للانخراط؟ لأن الشيء الرئيسي الذي يمكننا فعله ليس أن نفكر: “كيف أجعل الناس ينخرطون؟” بل أن نُقرّ بأن هذا يحدث، وأن نُقرّ بأن هذه هي الطريقة التي تميل الأمور إلى العمل بها، وأن نسمّي الفئات المختلفة، لتوضيح المسارات، والانتقال بين تلك الفئات، ووضع الحقوق والمسؤوليات. إذا كنت ستكون في هذا الحيز حيث تكون أكثر انخراطًا، فهذه هي المسؤوليات التي لديك، وهذه هي الحقوق التي لديك. هكذا تصبح أحد الأشخاص المنخرطين.
الأشخاص الذين يميلون إلى أن يكونوا ضمن الواحد أو التسعة، سيجمعون أيضًا رأس مال اجتماعيًا أكبر. لذا من المهم أن نعرف كيف ننتقل بين تلك المساحات. لن أتعمق في ديناميات القوة، لكن ربما يمكننا الحديث عنها في إحدى مكالماتنا.
لذا أريد أن أقدم لكم مثالًا من Enspiral مرة أخرى. عند دخولك إلى الشبكة، ستصبح “مساهمًا” (“Contributor”). ستكون ضمن تلك الـ90%. ومع مشاركتك وانخراطك وتعرّف الناس إليك، ربما تنضم إلى مجموعة عمل. وربما تكون نشطًا جدًا في القنوات المختلفة التي لدينا، وما إلى ذلك. ومع معرفة الناس بك، ستتلقى دعوة لتصبح “عضوًا” (“Member”) - وفي هذه الحالة يمثّل ذلك الـ9%.
يتحمل الأعضاء مسؤوليات مختلفة في الشبكة. يمكن للأعضاء دعوة المساهمين. إذًا تلك هي الحقوق، لكن الأعضاء هم شبكة الأمان؛ إذا حدث خطأ ما، أو كان هناك أمر يحدث، أو كانت لدى شخص ما مشكلة، فيمكنك دائمًا التواصل مع عضو، وتعرف أنهم سيكونون موجودين وسيتدخلون في أيّ مما يلزم حدوثه لحل الأمر.
ثم لدينا 1%. في Enspiral، تمثل الـ1% من منظوري الأشخاص الأكثر انخراطًا في مجموعات العمل. كل الأشياء التي تحتاج إلى الحدوث في الشبكة تحدث عبر مجموعات العمل، صحيح؟ إنهم الأشخاص الذين يقولون: لنجتمع ونحدّد ما هي الجوانب الإدارية التي نحتاج إلى حلها، أو لنجتمع ونقرر ما الذي نفعله بأموالنا، أو في حالتي، ما رأيكم أن نحدّد كيفية التوزيع وكيفية إنشاء المجموعات الصغيرة ودعم العملية.
إذًا هؤلاء هم الأشخاص الذين سيكونون أكثر انخراطًا بكثير في جعل المجتمع يعمل. ولدينا أيضًا مجلس إدارة، وعليهم مسؤوليات قانونية نهائية. لذا يوجد أيضًا أعضاء يمكنهم الانضمام إلى مجلس الإدارة، ونحاول تغييرهم من حين إلى آخر. ولا يفعل مجلس الإدارة أكثر بكثير من أن يكون دعمنا القانوني بسبب هيكلية كوننا مؤسسة في نيوزيلندا.
إذًا لماذا من المفيد معرفة كل تلك الأجزاء؟ لأن القدرة على الإقرار بتلك الفئات المختلفة وتسميتها تمنحك أيضًا مساحة لمعرفة احتياجات الأشخاص المختلفين في تلك الفئات. ما الذي يحتاجونه كي ينخرطوا أو يشاركوا بالطريقة التي تكون منطقية لهم، لقدرتهم وأولوياتهم؟ إذا عرفنا تلك الاحتياجات، يمكننا حينها إنشاء مساحات لأشخاص مختلفين لينخرطوا بطريقتهم الخاصة.
لقد رأينا أيضًا أنه من خلال الدعوة المناسبة التي يمكننا تقديمها للناس، قد تتمكن من تحويل 1-9-90 إلى 10-20-70، أو شيء من هذا القبيل. من الممكن تغيير هذه النسب المئوية، لكن من المفيد جدًا معرفة أن هذه هي الكيفية التي تميل بها الأمور عادةً إلى أن تكون في مجتمع. وبذلك يمكنك خفض توقعاتك، وربما أيضًا إحباطاتك، من محاولة جعل الجميع نشطين جدًا.
\